Fernando da Silva, CEO do Grupo MARCAGE - Entrevista ao Gestor que cresce em anos de crise.

Entrevista: a Eng.º Fernando da Silva, CEO de MARCAGE GROUP SGPS SA

By: Fernando A S B Gonçalves.

Respondendo a um convite endereçado por Fernando Gonçalves, para uma entrevista no âmbito da cadeira de Estilo e codificação jornalística, da licenciatura de Marketing Publicidade e Relações Públicas, teve o Eng.º Fernando da Silva a amabilidade de se deslocar aos escritórios da Mediatly em S. João da Madeira, no dia 12 de abril de 2017 pelas 11.00 horas.

Na data e horário previsto, tive o prazer de receber então o Eng.º Fernando Silva de quem sou amigo pessoal de longa data, e com o qual tive a ocasião me relacionar profissionalmente, tendo sido seu cliente.

O tema da entrevista é o percurso de um homem que de professor universitário se transforma num empreendedor de sucesso, e detendo hoje um grupo de empresas, que além de crescer rapidamente em volume e áreas de negócio, cresce também nas geografias onde atua, tornam-do-se num exemplo de Internacionalização e dinamismo.

Bom dia, Fernando Silva, obrigado por teres aceite o meu convite! (cumprimentos habituais na receção e tomada de lugares em torno de uma pequena mesa de reunião).

Bom dia, sabes que é um prazer, é bom falar com os amigos – retorquiu com o seu ar, bem-disposto!

Bom, apesar de me veres com uma folha na mão, não pretendia que esta entrevista fosse uma troca de perguntas e respostas, pelo que embora seguindo algumas ideias que tive ocasião de preparar a respeito do tema, gostava que fosses tu a ter a liberdade de conduzires a conversa de uma forma livre respeitando apenas a cronologia dos factos, lançaria só para inicio da conversa um conjunto de questões por onde gostaria que iniciasses esta pequena viagem! estás de acordo ?

Sim, sem nenhum problema, podemos começar.

Bom, iniciaria por te perguntar a tua idade e de onde vens, pois sei que não és do Norte, e qual foi o teu percurso, o académico e o profissional?

Eu tenho 48 anos, de facto não sou do Norte, nasci em Lisboa onde vivi e estudei até aos meus 23 anos, formei-me em Engenharia mecânica entre 1987-1992, na Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa, como sabes nessa altura os cursos eram de 5 anos, nos dois anos seguintes, ao mesmo tempo que lecionava como professor assistente, iniciei um mestrado em Instrumentação e Tensores, apesar de ter aquilo a que se poderia chamar um emprego de sonho, pela relação trabalho/salário, lembro-te que na altura quer o ensino quer a formação técnico-profissional pagavam excelentes taxas horárias, pelo que com uma pequena carga horária se conseguia compor um agradável salário, já nessa altura na vizinhança do 1000 Euros, o que me deu oportunidade de gerir vida de trabalho e a parte letiva do mestrado.

E como acontece a tua passagem para o setor privado?

Bom eu sempre tive uma espécie de fetiche pelos automóveis e essa até foi a razão pela qual escolhi, Engenharia mecânica.

Contra a compreensão de todos, decidi deixar essa vida tranquila e bem remunerada à época bem entendido e aceitei um convite para ir trabalhar para a Alemanha, para um fabricante automóvel, uma fábrica que contava com um parque de pessoal de 65.000 pessoas e que no seu perímetro parecia uma cidade pelas estruturas que continha!

Deixa-me adivinhar foi a VW e foste para Wolfsbourg para a fábrica sede?

Essa mesmo, foi aquilo que poderia chamar a minha primeira prova de fogo, fazia parte de uma equipa de projeto e com um grupo de engenheiros tínhamos a responsabilidade de desenvolver produto e processo pelo que o trabalho era muito interessante e me possibilitou grande desenvolvimento.

Usando uma comparação pertinente, diria que foi o teu tempero do aço?

Usamos esse termo em engenharia.

Posso deduzir que foi aí que nasceu o teu interesse pelo Internacional?

Foi, de facto até com alguma pressão, porque na qualidade de filho único o ir trabalhar para a Alemanha, colocou-me problemas logísticos como compreendes a que não estava habituado, isso e também a conclusão do meu mestrado que tive que abandonar, daí se me ter colocado a opção de regressar a Portugal, como sabes a VW com a Ford iniciaram a Autoeuropa em Palmela, e embora eu tivesse tido outro convite para continuar na Alemanha, tive também a possibilidade de integrar a equipe dos primeiros 13 engenheiros que vieram iniciar as operações na fábrica de Palmela, claro que por razões mais emocionais onde o coração pesou mais que outras ponderações, acabei aceitando o desafio e regressei a Portugal nessa altura, estávamos em 1994.

Sim, sei disso, eu próprio tive imensos contactos com essa fábrica na sua abertura, como sabes eu também estava ligado a esse setor como fornecedor de 1ª linha! Deve ter sido um desafio aliciante, iniciar esse tipo de projeto?

Sim, de facto assim foi numa primeira fase, mas como sabes as grandes empresas multinacionais, não criam ou não criavam na altura nada fora de portas, então o papel da engenharia em Portugal, era muito de traduzir e implementar as especificações que chegavam da Alemanha da sede, isso senão possa dizer que me trouxe arrependimento, trouxe de facto alguma deceção, perdeu-se por ali a parte do desafio da iniciativa e da criatividade da engenharia, e com isso a parte mais emocionante a do desafio, para além disso como sabes a Autoeuropa era uma fábrica de dois construtores, nessa época a VW e a FORD, duas entidades com formas de gestão muito diferentes, o que veio a trazer muita tensão na condução dos projetos, e uma competição interna que não era saudável ao conjunto como deveria ter sido, aliás o que resultou mais tarde como sabes na saída da Ford e ficou a VW como única marca a ser fabricada nessa unidade.

Sim sei, tive ocasião de lidar com eles e sentir esse fenómeno, embora de uma forma mais afastada, porque fornecíamos bancos ao fornecedor de 1ª linha Johnson Controls, que por sua vez ainda os enviava à VanPro para serem finalmente incorporados na FORD ou na VW.

É, a Ford realmente tinha uma conceção de gestão mais focada no negócio e nos custos, era mais design to cost, enquanto a VW privilegiava mais a parte da qualidade e da engenharia, logo aí se criavam clivagens importantes na gestão dos fornecedores, enquanto a Ford geria um painel alargado. onde pressionava o custo e obtinha fornecedores baseados no budget dos projetos, a VW já na altura, fazia uma seleção muito cuidadosa dos seus fornecedores, privilegiando a parte da conceção e capacidade da engenharia, sendo que os seus próprios fornecedores, eram a fonte de muita inovação nos seus produtos e até processos.

Pois foi por essa altura que conheci um senhor que ainda hoje é uma pessoa que respeito e a quem reconheci grande valor e capacidade, o Eng.º Manuel Alegria da empresa Simoldes Plásticos, 1995, era com a Sommer Allibert um dos grandes fornecedores de peças plásticas não só para a Autoeuropa como também para outros fabricantes.

Conheci perfeitamente, foram nossos clientes no fabrico de medalhões dos painéis de porta para algumas versões da Renault, lembro-me que foi aí que nos conhecemos na Simoldes, como foste lá parar então?

Pois como resultado desse conhecimento e alguns contactos e experiências de trabalho, o Eng.º Alegria faz-me o convite para integrar a sua equipa em Oliveira de Azeméis, cidade que eu já conhecia, porque a minha mãe era de Cinfães do Douro e o meu pai de Cabril, por isso com alguma frequência viajávamos para essas regiões e parávamos sempre em Oliveira de Azeméis a caminho da aldeia.

Curioso, a minha mãe também era de Cinfães do Douro, terra onde ainda tenho família e onde adorava passar parte das férias escolares quando era estudante, o que me deu alguma proximidade com a vida rural e com a natureza. (mas desculpa o comentário, continua).

Nessa altura, iniciava também a Mitsubishi o projeto Canter, que como sabes também foi um projeto importante para os fornecedores do setor em Portugal, e a Simoldes, tinha um sistema de gestão de projeto tipo BOSCH onde havia um coordenador técnico e um coordenador comercial e sabendo que eu trazia no meu background já, uma experiência de trabalho com os Alemães, entrei como coordenador técnico de projeto, mais tarde, absorvi também a coordenação económica.

Vim trabalhar com o Eng.º Alexandre Cruz em 1 de Janeiro de 1996, a desenhar e a acompanhar o desenvolvimento do processo de industrialização da Mitsubishi Canter que me leva para a coordenação comercial, mais tarde fico com o mercado Alemão que partilho com outro colega que tinha a Mercedes e a Opel como clientes.

Como sabes a coordenação comercial obriga-nos a estar quase sempre em viagem, contacto muito próximo com os clientes, então novamente passo a estar muito tempo fora e sobretudo na Alemanha.

Conheci perfeitamente o Eng.º Alegria e o Eng.º Alexandre Cruz, como sabes, era meu amigo pessoal já noutros projetos antes do setor automóvel, mas acredito que tenha sido uma época marcante a nível profissional não foi?

Sim a fase de 1997/98 foi um período de grande crescimento para a Simoldes e até para muitos outros fornecedores do setor, muitos cresceram na sombra da AutoEuropa e da Mitsubishi, o que não foi o caso da Simoldes que já se tinha fortemente internacionalizado e fornecia uma grande quantidade de peças para toda a gama Renault, poucas eram as versões que a Simoldes não fazia, por exemplo em 1996, fazia 100% dos painéis de porta para a Kangoo, para o Clio para o Twingo e Megane, só não fazia para o Laguna , e para o Safrane.

Sim, nós chegamos na TREVES a fornecer a parte de revestimentos de tecido para os medalhões de todos esses modelos, pode-se dizer que crescemos em conjunto nesse mercado, aliás por isso viemos a ser também vossos clientes em peças plásticas e aí nos conhecemos.

Foi, de facto a Simoldes tem desde esse período uma crise de crescimento, eu venho a sair em 1999 e já nessa altura a empresa tinha 800 pessoas, como crescia muito rapidamente, as pessoas nem sempre tinham o tempo necessário para se adaptar e absorver a cultura da empresa, teve que ir buscar pessoas já formadas noutras empresas, para responder à enorme quantidade de projetos e isso trouxe problemas de aculturação.

Como tomas as decisões de mudar? visto que no teu percurso tens já uma considerável lista de experiencias.

Bom se é possível a comparação, no ginásio quando fazemos exercício, já a um certo nível, o trainer diz que deves subir de peso, quando sentires que já fazes o exercício com facilidade, esse é o momento de levantar o peso, eu acho que adotei esse mote para a minha vida profissional, acho que quando as coisas deixam de me desafiar, está na altura de levantar o peso.

Aceitei em 1999 com enorme gosto pessoal um grande desafio com uma empresa chamada Microplásticos situação que representava na altura um enorme risco porque a empresa dependia totalmente de um cliente a Philips em Ovar, nas chamadas power parts, que são pequenas peças técnicas para a eletrónica essencialmente conetores, eram peças de muito rigor e tolerâncias muito apertadas, isso representou em termos profissionais um contacto com realidades muito diferentes, entrei como Diretor Técnico-comercial, nessa altura a empresa faturava entre 5 a 6 milhões de euros, entre Philips Yazaki e Vulcano, também Sommer Allibert, mas a Philips representava +- 80% dessa faturação, quando saí em 2002 a empresa já faturava 30 milhões de euros e a Philips já não representava mais que 1 milhão.

Foi talvez o projeto profissional que mais me realizou em termos de valor acrescentado à empresa, foi considerado quase que um milagre de crescimento nessa época, tinha uma relação excelente com a Propriedade (assim designa os proprietários da empresa), e ainda hoje mantenho excelentes relações com eles. Na altura decidi sair por 3 razões:

O nascimento do meu filho, o desejo de me aproximar da base familiar residia com a minha esposa em Oliveira de Azeméis, e a médio e longo prazo previa problemas com a gestão da empresa que tinha uma base familiar forte e haveria seguramente lugar a um problema de sucessão. Por outro lado, a Microplásticos era na Figueira da Foz, logo a proximidade com a base familiar ganhou outro peso.

É nessa fase que te transformas empreendedor?

Sim, por um lado era o tempo de subir o peso, e sim surge o espírito empreendedor e aparece-lhe um novo desafio com uma empresa de fabrico de plásticos a IBEL em Cesar Oliveira de Azeméis, que resulta de uma sucessão complicada em que um dos irmãos ganha o domínio da empresa e precisa de se relançar no mercado.

Assim entro em meados de 2003.

Conheci também a empresa lembro-me que desenvolvemos alguns negócios convosco na altura.

Sim, o principal cliente era a Dalphimetal atualmente TRW detinha 50% do volume da nossa faturação, lembro-me que na minha primeira reunião o Diretor Comercial pede-me para sair do negócio! foi um choque e fez-me pesar as coisas.

- Seguir o risco com a decisão de optar avançando e procurando ganhar tempo e criar valor para a empresa em termos de carteira de clientes que se traduziria como o principal capital da empresa.

- Graves problemas de financiamento, que no setor automóvel é muito exigente como se sabe, entre o desenvolvimento e fabrico de moldes e o arranque dos projetos passam-se longos períodos e os fornecedores detetam fragilidades e exigem pagamentos a pronto enquanto o setor paga a mais de 90 dias, isto significa que quanto mais se cresce em negócio mais se agrava o problema de liquidez.

Em 2004 os negócios correram bem.

Em 2005 começam a correr mal.

Em 2006, com uma grande expectativa de melhorar, os atrasos dos principais projetos arruínam a viabilidade financeira da empresa, a banca decide tirar o suporte que na altura teria sido crucial para a continuidade e sobrevivência.

Quando exponho a necessidade de soluções de fundo e de alienação de capital deparo-me com uma situação familiar de bloqueio e decisão de não ceder partes de empresa, a resposta é emotiva desadequada e irracional para a situação e determinou o crash da empresa.

Sendo já acionista e estando responsável por uma parte do endividamento da mesma com capital e garantias pessoais essa situação levou-me a um abalo psicológico porque me obrigou a pedir a minha própria insolvência.

Este processo apesar de negativo, resultou numa imensa aprendizagem, porque em Portugal não há nenhum tipo de escola que nos prepare para gerir o insucesso.

Ao sair da IBEL, entro como Diretor Comercial de uma outra empresa a JOAMAR, o que representou uma boa oportunidade de não parar e de algum modo amortizar o choque emocional da experiência passada. Apesar disso reconheci os mesmos sinais e padrões que determinaram o destino da IBEL, assim apesar de ter entrado em jan. 2007 decidi sair em agosto de 2009, saindo com uma repetição de insucesso, decidi parar para reequacionar a formação e mudar de realidades, decidindo na altura não regressar ao setor automóvel, assim entra no MBA da EGP – na Porto Business School.

Em 2010 o Administrador Judicial pediu-me para o assessorar no processo da insolvência da JOAMAR, torno-me profundo conhecedor dos processos de liquidações insolvências e PER (processo Especial de Revitalização de empresas.

O processo de revitalização é aprovado em 2010 data em que termino o MBA, mas com esse processo entendi, que por não acreditar eu próprio no projeto, decidi não entrar na empresa, assim libertado dessa ligação, decidi fazer mais umas pós-graduações e especializações, e ao mesmo tempo colaborar com algumas empresas nos seus processos de internacionalização.

Denota-se assim a tua habilidade e predisposição a correr riscos?

Sim, em julho de 2011 sou convidado pelo grupo PREBUILD que tinha acabado de comprar a LEVIRA, senti que fui procurado em resultado da minha experiência em insolvências, a LEVIRA tinha na altura um EBIDTA negativo em 50%, foi mais uma experiência muito interessante que me deu oportunidade de conjugar a experiência com as aprendizagens recentes dos MBA e das formações que tinha acabado de fazer e usar em situações de bastante exigência e dificuldade, e tinha o atrativo de não ter nada que ver com o setor automóvel o qual tinha decidido evitar.

Nem tudo foi fácil, o Grupo era gerido por pessoas com experiência de Angola, onde a mentalidade e a gestão temporal obedece a calendários muito diferentes dos Europeus, assim o prazo sendo um requisito fundamental na Europa, para os Africanos é apenas mais uma variável, com esse problema de culturas a gestão da imagem e politica tem mais peso do que a gestão económica, enquanto na fábrica faltava dinheiro para necessidades de funcionamento básico os administradores deslocavam-se de Ferrari, o que me levou a algum desentendimento com os acionistas, tive de gerir a redução de 280 pessoas em que tive que negociar sem perturbações funcionais, o pagamento de indeminizações em prestações, assim em 2013 ano em que pela primeira vez a empresa apresenta lucros, e porque eu, já tinha mais uma vez entrado em modo missão, apresentei a minha demissão. Mesmo assim a Administração face aos bons resultados insiste num convite para ir gerir um projeto novo na Colômbia, mas desta vez recusei mesmo, dei o tempo para a adaptação de um novo gestor e saí em outubro, criei Marcage Market Solutions S.A. em 15 de setembro, como estava em modo de sobreposição com o novo gestor na Levira, deu-me tempo para ir preparando o projeto, que melhorei de outubro a dezembro, permitiu-me abrir ao mercado em janeiro de 2014.

Aí decidi definitivamente desenvolver o meu próprio projeto.

Conhecendo o teu projeto, sei que já não está no formato inicial, o que determinou as mudanças?

A MARCAGE como nome, resulta da simbiose de MARCA+AGÊNCIA, assim a proposta inicial era aproveitar o meu conhecimento pessoal, de uma boa quantidade de países e de uma grande quantidade de empresas nacionais, com capacidade e produtos, para iniciarem processos de internacionalização, como de uma maneira geral, eram empresas com uma frágil estrutura comercial e com muito espirito de subcontratados, a Marcage propunha trabalhar as áreas comerciais, sobretudo para a internacionalização, fazê-las apostar na marca própria, executar catálogos e levá-los ou representá-los em feiras internacionais, no global era substituir um departamento de exportação e vendas Internacionais, que essas empresas não tinham.

Rapidamente me desencantei com este modelo, por três razões:

A primeira – Concordavam com o modelo, mas achavam que não precisavam e que este serviço fazia concorrência à estrutura comercial interna, achavam que era uma proposta freelancer.

A segunda – Empresários pequenos tem uma desconfiança elevada em certos processos, acham que o agenciamento a este nível é uma procura de quem nos pague as viagens e estadias.

A terceira – Os que ganham mais consciência da validade das propostas, são os aflitos, que veem nesta solução uma salvação imediatista e que o resultado da promoção, tem que trazer imediatamente resultados em vendas, não há entendimento que a aposta em novas parcerias e novos mercados, pode ser um processo com algum tempo de incubação, para ter um sucesso é preciso passar por várias tentativas.

A proposta sendo interessante, obrigava à mudança de mentalidades, o problema de pensar que se corre bem num lugar tem que correr igual em todos, entender que a internacionalização, tem que ser um processo estratégico de crescimento a todos os níveis, não se trata só de vender mais, devia ser uma decisão estratégica de fundo.

Assim ao fim do 1º ano, percebemos que a Marcage tinha que deixar de representar as marcas de terceiros, e levar os representados ao mercado, mas sim de desenvolver as suas próprias marcas, e assim passamos de fornecedores de serviços a Cliente dos nossos antigos Clientes, desse modo em 2014 faturamos 260 mil euros, em 2015 – 1,7 milhões de euros em 2016 - 1.2 milhões de euros e em 2017 -iremos faturar -1.8 Milhões de euros, no total do grupo..

Entendi que deixaste de ser uma empresa e passaste a ser um grupo de empresas, sei que tens várias unidades já em diversos países, não é assim?

Assim é de facto a evolução passou por criar a Marcage interiores, uma empresa de conceção e arquitetura de mobiliário para escritórios, com marcas próprias como sabes a Easyoffice e a Marcoffice.

A Marcage Distribuição, com marcas próprias – Café TERRA - Azeite OLIVÉRIUS – Condimentos PALATUS e vinhos ROMANTIC, são marcas que usam a Industria local, mas essencialmente exportam.

Acabamos de criar a Marcage Fashion com a marca MICORK, onde temos uma agradável coleção de produtos de luxo em cortiça, como já tiveste ocasião de ver no showroom no Candal.

A internacionalização deve-se à criação de escritórios, como antenas comerciais em alguns países, assim temos a Marcage México, Marcage MOZ em Moçambique, Marcage Senegal a Matmaroc – Em Tanger e Marcage Maroc em Casablanca, que se mudará para RABAT, no seguimento da instalação da PSA Kenitra, aí sim, volto a seguir o movimento automóvel, ainda que não seja para lhes ser fornecedor direto.

Qual é o Trigger que te faz avançar, em países que de certo modo são potencialmente arriscados, tenho acompanhado que tens ido ao Irão Iraque e Israel, em busca de oportunidades não é verdade?

Como se costuma dizer no risk no fun! mas gosto de desafios é verdade, gosto da sensação de accomplishment e sobretudo gosto de pessoas, tenho alguma capacidade de previsão ou posso dizer mais, de visão, gosto de projetar o futuro e não me sentir preso no imediato.

É dinheiro o motor da tua iniciativa?

Não, de todo, nem pessoal nem profissionalmente, para mim verdadeira acumulação de riqueza tem a ver com uma diversidade de valores, sinto a minha equipa como a minha filha, criar uma equipa é um esforço muito complexo e é preciso compreender que as empresas, só podem crescer pela equipa é preciso promover a funcionalidade interna, e é daí que vem a realização.

Nos outros países, não se mede o sucesso ou insucesso pelos mesmos padrões, por exemplo na Alemanha, uma empresa em insolvência, jamais seria vendida por um euro como acontece cá, isso é transferir a responsabilidade das dividas a terceiros, e nem assegurar que esse terceiro tem ou não, condições para assegurar um mínimo de viabilidade, assim ouvimos muitas vezes dizer cá, que gerem o negócio com o pelo do mesmo cão, que é comprar por um euro (falso sentido oportunístico) e tentar com a continuidade do negócio ir amortizando as dividas e sustentar-se, raramente dá certo.

Na Alemanha, o governo fica com a divida da empresa em insolvência e avalia a empresa, e se ela valer por exemplo 10 milhões, o governo vende por 10 milhões, a um investidor que pega em dinheiro seu, e injeta na compra, o que garante desde logo alguma capacidade financeira de quem compra, e com o produto da venda, o governo pro-rata o pagamento das responsabilidades da insolvência, assim não se perde tudo e na maioria das vezes salva-se o nome da empresa e o emprego das pessoas.

A isto chama-se comprar a dívida e não como se faz em Portugal, vender a dívida, num caso é um encontrar de solução, no nosso é empurrar o problema para a frente e para outros!

Estive inscrito num DBA onde a intenção era explorar esta vertente de recuperação de empresas, trabalhar sob a perspetiva de um algoritmo de soluções, quem sabe ainda volto a isso.

Onde te vês daqui a 5 anos?

Se der largas à imaginação seria capaz de me ver em imensos projetos, mas pela experiência, tenho uma estratégia bem definida e procuro ter os pés bem assentes na terra, tirando o Irão e o Iraque que podem trazer novidades, estou onde deverei estar daqui a 5 anos, quer dizer, quero estabilizar e crescer em faturação, espero nesse período ter chegado aos 10 milhões de euros em volume de negócios.

Mas não pode depender só de mim, depende de uma equipa que ainda está em fase de construção, 80 a 90% da equipa atual é a equipa que gostaria de ter, no entanto há sempre uma rotatividade inerente a dinâmicas que, muitas vezes não dominamos ou não dependem de nós.

Achas que Portugal terá politicamente o que é preciso para o crescimento da economia e sucesso dos empreendedores?

A politica vive muito da comunicação, nunca tive filiações, mas acho que é preciso trabalhar para as próximas gerações, revejo-me pouco neste governo, este governo apenas comunica melhor que o anterior, mas em politica de fundo faz muito pouco, é preciso dar confiança aos negócios e este tipo de comunicação melhora um pouco, pelo menos, retira alguma instabilidade, é preciso que os decisores confiem, a democracia não é boa para a economia, os ciclos políticos são muito curtos e não permitem a consolidação de ações importantes.

Mais uma vez muito, obrigado

Espero que esta conversa, tenha servido ao público para compreender a vida dos gestores, nem sempre há toques de Midas, é preciso muita energia e coragem para fazer as coisas acontecer.

Como muito bem disseste é preciso aprender a lidar com o insucesso, mas sem o transformar num fim em si. Soubeste muito bem dar a volta e convidei-te para a entrevista, sabendo que tinhas muito que partilhar.

Muito obrigado foi um enorme prazer e os maiores sucessos para ti e para a Marcage.